Oscar Motomura em Recife

Nossa cidade será agraciada pela presenção de Oscar Motomura. Para quem (infelizmente) não o conhece posso dizer que é uma das pessoas mais respeitadas e atuantes (com resultados) na área de gestão, estratégia e liderança.

Acontecerá em Recife um evento da APG (Programa de Gestão Avançada da Amana-Key) que normalmente só é realizado em São Paulo. Para vcs terem uma idéia desse evento, somente o alto staff das (grandes) organizações tem cacife e “o direito” de enviar seus representantes.

Pelo que tenho lido ao longo desses anos, é um típico evento que a troca de experiências pauta todo o encontro de 6 dias. Desta maneira as pessoas que se inscrevem tem que ser “alguma coisa” em suas organizações no sentido da experiência, posição de decisão dentro da organização, número de pessoas que são lideradas, budget que ela controla, dentre outras coisas, tem que pertencer ao grupo que é “o dona da bola”.

Preciso comer ainda muito feijão-com-arroz para participar de um evento como esse. Sem contar que ainda precisaria ter disponível para tamanho INVESTIMENTO “somente” 8 mil reais para a inscrição.

Por hora vou lendo os textos, vendo os vídeos e acompanhando a newsletter.

Lendo, divertindo-se e aprendendo

Pronto! Cheguei ao fim do meu primeiro mangá, Johnny Bunko.

Embora seja de fácil leitura foi necessário voltar em alguns momentos para assimilar o que estava por trás das lições (que são 6 ao total) que ele quer passar.

There is no plan.

Think strengths, not weaknesses

It’s not about you.

Persistence trumps talent.

Make excellent mistakes.

Leave an imprint.

Mais que uma recomendação, a leitura deste mangá é (na minha visão) OBRIGATÓRIA para os profissionais em busca de algo mais na sua carreira.

Nos próximos posts estarei comentando/decifrando cada uma das lições.

Até lá!

Gibi para sua [nossa] carreira

Agora em Abril o mercado editorial para business ganhou uma revista em quadrinhos chamada The Adventures of Johnny Bunko: The Last Career Guide You’ll Ever Need.

Na teoria esta revista é um Mangá para executivos, onde é relatado (de maneira bem humorada) a história de um office-boy que odeia seu trabalho e recebe ajuda de uma conselheira do sobrenatural. No entanto, [a meu ver] ela consegue ser muito mais abrangente atendendo a cargos outros [de liderança] que não seja somente o de CEO.

Para saborear um pouco do gibi é só baixar algumas páginas aqui. Mas para ler por completo só pedindo alguém para trazer de fora. Não vou ficar fora dessa, já encomedei o meu exemplar.

Semente + Ambiente = ?

Estou lendo o livro chamado Presença, mais uma obra de Peter Senge, e logo na primeira página da introdução ele chama minha atenção dizendo…

“É costume dizer que as árvores nascem das sementes. Mas como poderia uma sementezinha engendrar uma árvore enorme? As sementes não contêm os recursos necessários ao crescimento de uma árvore. Esses recursos devem vir do ambiente onde ela cresce. Mas a semente provê um elemento crucial: o ponto de partida do qual a árvore como um todo começa a se formar. À medida que recursos como água e nutrientes são absorvidos, a semente organiza o processo que propicia o crescimento. A semente é, em certo sentido, o portal de onde emerge a possibilidade futura da árvore viva.“

Este pequeno trecho retrata claramente o processo de desenvolvimento (ou não) de uma carreira. Onde se faz necessário o ponto de partida (a oportunidade) regado a porções de incentivos, treinamentos, auto-estudo, motivação e, sobretudo, boa orientação.

Mas tome cuidado! Da mesma maneira que o desenvolvimento da semente consiga ser pleno, medidas e ingrediente errados podem ser nocivos ao seu crescimento.

Segue mais uma dica de leitura. Aproveitem!

[Ver] Árvores ou Florestas?

Esta metáfora (“A arte de ver a Floresta e as Árvores”) é bastante apropriada quando a analisamos no contexto das organizações ou de uma área específica ou nos limites de um projeto ou mesmo em um “repentino bug“. A questão é: o que estamos observando no exato momento da crise, do problema ou nas oportunidades de mudanças?

Tentamos sempre que possível nos distanciarmos o suficiente dos detalhes com o objetivo (quase que) sistemático de “ver a floresta, além das árvores”. Ainda que consigamos tal proeza – do distanciamento – o que acontece na maioria das vezes é que ao nos distanciarmos enxergamos apenas “muitas árvores”. E se as árvores estão modelando nossos problemas…agora temos prá dar e vender! É comum neste tipo de cenário adotarmos a seguinte estratégia: escolhemos uma ou duas árvores (ou problemas) “favoritos” e concentramos nelas toda a nossa atenção e nossos esforços para a resolução. Será que esta é a melhor saída?!

Bem, nem tudo está perdido! Para estabelecer um novo olhar, de tal forma que o distanciamento ocorra na hora certa e na distância adequada, devemos tentar encontrar meios de distinguir o que é importante do que não é. Parece um pouco óbvio, mas (no momento da crise) é difícil identificar as variáveis nas quais devemos ter o foco e as variáveis nas quais devemos prestar menos atenção.

Definitivamente não precisamos de qualquer artifício (ou aparelho) oftálmico para exercitarmos nossa atenção/foco. Precisamos apenas sair do “olho do furacão” e perceber todo o tumulto causado por ele sob outro ângulo.

Convido todos a ver a floresta!

(Nossas) Deficiências enquanto Organização/Time

No post Organização deficiente já tinha listado 7 pontos em que Senge chama atenção para o que seriam as principais deficiências nas organizações.

Duas delas em especial chamaram-me a atenção pelo fato de poderem ser identificadas (também) nas organizações dentro da própria organização/empresa: times/equipes de projetos. Vamos a elas:

A Fixação em Eventos. Nossa habilidade em olhar apenas pelos ombros esquerdo e/ou direito faz com que não percebamos que além do que nos acomete de imediato, existem “forças” maiores menos perceptíveis agindo no nosso entorno. Mais uma vez somos “adestrados” e conduzidos (para ser mais polite) a perceber e reagir apenas aos eventos imediatos que rompem nossa zona de conforto. No entanto, as ameaças organizacionais (no âmbito da empesa e/ou do time) são frutos de processos lentos e graduais que formam um padrão de mudança contínuo e persistente em um longo prazo.

E a questão é: não conseguimos perceber este padrão! Muito menos compreender as causas que provocam esses padrões! Somos imediatistas, reativos e, sobretudo, orientado a eventos.

A parábola do sapo escaldado. A referência a este parábola do sapo é interessante em percebermos que DE FATO nosso mecanismo interno na detecção de ameaças à nossa sobrevivência é regulado para mudanças súbitas e não lentas e graduais. Estamos sintonizados apenas em uma única freqüência. Para aprendermos a entender e identificar processos lentos e graduais, precisamos reduzir nosso ritmo frenético [quase impossível para algumas pessoas] e prestar mais atenção ao mundo que nos rodeia.

Temos que nos livrar do destino do sapo!

Comprometimento, vc tem?

Quantas vezes já lhe questinaram: vc é comprometido? Ou mesmo durante o decorrer de um projeto seu chefe comenta, estou notando que falta comprometimento em vc, o que está acontecendo? Já escutaram essa: não sei mais o que fazer para fulano ficar verdadeiramente comprometido com o projeto, com os prazos, etc. Dentre todas essas questões e comentários, ainda existe o comprometimento quantitativo: beltrano está 50% comprometido, o que fazer para ele atingir os 100% de comprometimento?

Percebam que vários são as nuances das perguntas, e cada vez mais fica confusa a resposta para: o que é estar verdadeiramente comprometido com algo e/ou alguma coisa?

Do dicionário, comprometer significa assumir responsabilidade grave, obrigar-se por palavra ou por escrito, revelar-se (comprometido).

No entanto, no dia-a-dia notamos que níveis – inclusive indesejados – de comprometimento permeiam entre dois polos (negativo e positivo): da apatia ao comprometimento.

 

• Apatia: nem contra nem a favor a visão. Um verdadeiro desinteressado. Definitivamente sem energia. “Será que já são cinco horas?”;
• Não-aceitação: não consegue ver os benefícios da visão e não faz o que se espera. “Não vou fazer isso; ninguém pode me obrigar!”;
• Aceitação hostil: não vê os benefícios da visão, no entanto, não quer perder o emprego. Faz exatamente o que se espera porque tem que fazer. Deixa bem claro que não está “a bordo”;
• Aceitação formal: de maneira geral, consegue ver os benefícios da visão. Faz o que se espera e nada mais. “Muito bom soldado”;
• Aceitação genuína: vê os benefícios da visão fazendo tudo o que se espera e algumas coisas a mais. Segue “a lei”;
• Participação: ele quer e deseja. Fará todo o possível dentro do “espírito da lei”;
• Comprometimento: ele quer e deseja. Transformará em realidade de tal maneira que (re)cria todas as “leis” (estruturas) necessárias.

Senge traz todos estes níveis de comprometimento ligados a questão da visão (compartilhada), onde o comprometimento também é mútuo e coletivo com o objetivo das pessoas se sentirem conectadas a algum empreendimento importante.

Depois de colocar os “pontos nos i’s” agora fica bem mais claro classificar (enquadrar) alguém – ou nós mesmos – em diferentes momentos de nossas vidas no que diz respeito ao comprometimento.

Consigo agora, por exemplo, ver claramente que ora estou apenas participando, ora estou aceitando de maneira formal e até mesmo sendo apático. A questão principal é saber onde estamos (ou estão) enquadrados, para que seja possível identificar o ponto de alavancagem para a verdadeiro comprometimento.

Façam este exercício e contem-me como foi!

Visão Compartilhada, o que é?

Desvendando mais uma vez as teorias (bem práticas e extremamente reais) de Senge, decidi compartilhar com vcs um pouco do que é uma Visão Compartilha no contexto das organizações. Depois desse estudo algumas coisas começaram a ficar mais claras para mim a respeito de como as pessoas se comprometem as idéias governantes das empresas. É realmente muito interessante. Pois bem…

… possuir (ou não) uma visão compartilhada significa mais do que convergir objetivos e interesses. Vai além do compartilhamento de uma idéia única. Segundo Senge, a idéia na verdade é “apenas” um elemento de inspiração de uma verdadeira visão compartilhada, onde esta idéia transcende o nível de abstração e torna-se palpável.

“No nível mais simples, uma visão compartilhada é a resposta à pergunta: O que queremos criar?”.

Sabemos que as visões pessoais são responsáveis pelos retratos ou imagens que as pessoas têm na mente e no coração. Neste sentido as visões compartilhadas remetem de maneira análoga este conceito, agora para o nível da organização. As pessoas desenvolvem um senso de comunidade que permeia à organização e dá coerência a diversas atividades. É exatamente onde as pessoas assumem um comprometimento mútuo e coletivo com o objetivo de se sentirem conectadas a um empreendimento importante.

“Uma visão compartilhada conta com o verdadeiro comprometimento de muitas pessoas, pois reflete a visão pessoal de cada uma delas”.

Inevitavelmente quando se estabelece uma verdadeira visão compartilhada, normalmente as pessoas ficam mais propensas a expor as idéias, desistir de posições extremamente arraigadas e, sobretudo, reconhecer dificuldades pessoais e organizacionais. Desta maneira os problemas encontrados nesta jornada, tornam-se triviais comparados com a importância do que se espera criar.

Robertz Fritz comenta, “na presença da grandeza, a trivialidade desaparece”. Senge completa, “na ausência de um sonho grandioso, a insignificância prevalece”.

Segundo Senge, uma visão compartilhada estimula o arriscar e a experimentação, estimulando a criatividade e o entusiasmo em criar algo novo.

Será que na organização a qual pertencemos está preparada para essa “novo” caminho? E nós, estamos ou ficaremos genuinamente comprometidos?

Mapa de Ação

Você deseja avaliar estratégias passadas? Quer saber se as estratégias vigentes estão dando certo? Ou mesmo quer identificar se para aquelas estratégias futuras já definidas, elas vão mesmo ser úteis? Bem, estou aprendendo uma técnica muito interessante que trata exatamente deste tema: Mapa de Ação.

Este mecanismo para avaliação de estratégias foi definido por Chris Argyris. Nele vc consegue testar estratégias (ações) para resolver um determinado problema de qualquer natureza.

O primeiro passo é determinar nesta ordem:

• qual é o problema;
• quem são os participantes (envolvidos);
• fazer uma descrição do contexto; e
• elencar pontos fortes (que contribuem para minimizar seu problema ou mesmo para alavancar estratégias que eleminará o problema); e
• elencar pontos fracos (que contribuem para ampliar seu problema ou mesmo ajudam na sua manutenção).

O segundo passo é fazer o mapa propriamente dito determinando nesta ordem:

• quais são as estratégias (já executadas, em andamento e futuras), ou seja, como é que agimos, quais são nossas ações;
• quais são os pressupostos para cada estratégia, ou seja, quais são nossas crenças e valores; e
• quais são as consequências desejadas e indesejadas (riscos) para cada estratégia.

Utilizando o Mapa de Ação conseguimos mapear ameaças e oportunidades para tentar antecipar e definir as ações governantes nos nossos projetos. Para as estratégias já executadas, estas servirão (por exemplo) para seções de Lições Aprendidas do projeto. Para as estratégias em adamento, conseguiremos validá-las ou mesmo fazer algumas correções e ajustes no seu rumo. E para a estratégia futura, aquela que foi definida e ainda não se tem resultados, teremos elencados todos os riscos (consequência indesejadas) que aquela ação poderá desencadear.

Este é um excelente instrumento para ser aplicado nas organizações e até em problemas de pequenos grupos. Pude aplicá-lo e testá-lo na prática neste último final de semana em um grupo de estudo que participo.

O resultado foi surpreendente: identificamos um problema latente do grupo; avaliamos estratégias erradas que tomamos; e, por fim, determinamos para o futuro quais seriam as melhores estratégias para alavancar o processo de aprendizagem do grupo e como iríamos promovê-lo.

Convido todos ao exercício!

Organizações deficientes

Várias são as deficiências de aprendizagem das organizações, e acreditem, somos participantes na grande maioria delas. Quer ver?!

Segundo Senge são 7 as tais deficiências:

1. “Eu sou meu cargo”
2. “O inimigo está lá fora”
3. A ilusão de assumir o controle
4. A fixação em eventos
5. A parábola do sapo escaldado
6. A ilusão de aprender com a experiência
7. O mito da equipe gerencial

Resumindo bastante (e encorajando-os a uma leitura mais aprofundada) destaco duas dessas deficiências.

“Eu sou meu cargo”. Bem, vcs conhecem alguém na organização que é leal ao cargo que ocupa? Que confunde a própria identidade ao posto que tem? Que se considera dono daquela “caixinha” no organograma? Já imaginou alguém?

Então vamos lá! Perguntem o que essas pessoas fazem para viver, e a resposta será uníssona: descreverão o que fazem no seu dia-a-dia e não o propósito do trabalho (ou mesmo da vida). O excesso de concentração no cargo que você ocupa faz com que você esqueça do todo. E isso é fatal! Sua responsabilidade tem (e deve) ser muito maior do que o cargo que você ocupa.

A ilusão de assumir o controle. Todos querem ser reconhecidos com uma pessoa proativa. Mais cuidado em não estar confundido proatividade com ações energéticas em um determinado momento contra um “inimigo externo”. Senge traz uma visão interessantíssima entre ser proativo e ser reativo.

“Com bastante freqüência, proatividade é reatividade disfarçada. Quando nos tornamos apenas agressivos, combatendo o ‘inimigo lá fora’, estamos reagindo – independente de como chamamos essa atitude. A verdadeira proatividade consiste em perceber qual é a nossa contribuição para nossos próprios problemas. É um produto na maneira de pensar, e não do nosso estado emocional“.

Então cuidado com as ações energéticas, carregadas em emotividade e possuindo como alvo algo que nós próprios geramos. Para agirmos com proatividade teremos que (primeiro) tirar a cabeça do buraco e olhar por entre os ombros. Vamos precisar perceber o todo e entender a dinâmica das mudanças (elas são lentas e graduais). Desta maneira conseguiremos ser mais efetivos e, assim, proativos.